De vender golosinas en el barrio, a facturar millones como cadena mayorista: la historia de Diarco
Con distintos desafíos en cada unidad de negocio, el Grupo Goldfarb busca estar en constante movimiento. Cuáles son los rubros que mira y qué camino seguirá el consumo.
Roberto Goldfarb vendió maderas, muebles, autopartes y se fundió dos veces. En los ’80 tuvo un local de golosinas en Caballito para independizarse del negocio de madera del padre. A partir de esa experiencia comenzó a comercializar productos para almaceneros a precios más baratos que los mayoristas incluso sin tener un local. Entonces fundó la cadena con un depósito en Villa Devoto como el primer autoservicio Diarco en 1981.
A pesar de querer proyectar la imagen de Javier Vilela, el CEO, Goldfarb accede a hablar sobre el negocio del grupo en sus distintas unidades. La original, Diarco, es la más conocida por el público y la más mencionada debido al impulso de las cadenas mayoristas. Sin embargo, el dueño de la cadena afirma que el boom del formato no es tal: simplemente le está yendo mejor que a otras firmas del canal moderno que se encuentran en crisis evidentes.
Según Kantar Worldpanel, el canal mayorista logró que el 47 por ciento de las familias lo visiten –en 2017– y sumó casi 500.000 nuevos clientes –en comparación con 2016. Esto significa que llegó a la penetración más alta de su historia. En el otro extremo se ubican los hipermercados, como el canal más impactado, ya que pierde participación en un mercado que se contrae año a año. Actualmente tiene el 13,6 por ciento de participación en facturación de la canasta de consumo masivo, mientras que en 2015 tenía un 15,3 por ciento.
“Diarco en marzo, en unidades, vendió 3 por ciento más que hace un año y en pesos no alcanzó a equiparar la facturación por la inflación”, explica el empresario sobre el cambio de consumo. El año pasado, la compañía facturó $ 11.000 millones.
Según él, la gente pasó de la gaseosa al jugo en polvo, es decir que se compran alimentos más baratos pero la misma –o mayor– cantidad. “Eso me hace creer que cuando el gobierno dice que hay más gente trabajando es cierto, pero el poder adquisitivo cayó”, interpreta. El análisis no se presta a cuestionamientos: si se estabiliza la inflación la gente vuelve a la gaseosa y abandona el jugo, sentencia.
¿Cuáles son las épocas que añora? No quiere decir que compara las ventas con las del gobierno anterior, ya que admite haber pasado 12 años diciendo que se “estaban rifando las joyas de la abuela”, aunque tampoco cree que lo que se vive en la actualidad sea el hábito que llegó para quedarse. El e-commerce, la recuperación del poder adquisitivo y el reordenamiento de los costos impositivos son algunos aspectos que cambiarán la dinámica. En tanto, la urgencia está en resolver la problemática del comercio informal. “Mientras nosotros pagamos una tremenda carga impositiva a la redonda hay negocios que no se ponen blanca ni la camisa”, dice preocupado Goldfarb.
En ese sentido, Goldfarb asegura que las cadenas se están preparando para volver a una operación más estable una vez que se asienten los cambios de hábito en el consumo. Por eso, hacia el futuro piensa en cómo transformar a las empresas para que se adapten a los requerimientos de la sociedad. Mientras tanto, a corto plazo la principal preocupación tiene que ver con los costos. “Estamos agregando alternativas en el mercado según los nuevos comportamientos”, dice Vilela. Sin embargo, aclara que la llegada de consumidores finales a los mayoristas no es tan importante para la cadena: representan un 15 por ciento de las ventas.
Una de las nuevas estrategias es la presentación del formato de Diarco Barrio con el concepto de mayorista de proximidad. Estas 10 tiendas, inauguradas en 2018 en CABA, cuentan con entre 300 y 500 m2 para acercar la propuesta de precio mayorista a los consumidores. En estos locales sí se ve una mayor presencia de consumidores finales y, si bien todavía están en una etapa de prueba, en la compañía aseguran que cumplen con las expectativas de venta y que por el momento todas las aperturas serán en la ciudad.
Además de la expansión física, Goldfarb quiere potenciar el comercio electrónico. “Tenemos un acuerdo con MercadoLibre y queremos crecer con venta orgánica”, expresa, a pesar de que admite que en la Argentina la última milla resulta un obstáculo para las ventas digitales. Para resolver esa problemática la cadena ofrece el retiro en tienda, una opción usada por los consumidores. “Creo que el e-commerce en la Argentina, tal como está dada la logística, va a ir por ahí”, analiza.
Nuevos negocios
En 2017 Goldfarb adquirió la distribuidora de cigarrillos y golosinas Potigian. La operación demoró un año y medio y se cerró en un año en el que el grupo tuvo mucho movimiento. El cariño de Goldfarb por el negocio de golosinas siempre mantuvo a su corazón cerca del sector, por eso consideró que era la oportunidad perfecta. Además, la logística aceitada que posee la distribuidora que abastece a kioscos, autoservicios y estaciones de servicio de todo el país era un atractivo. “Compramos un sistema que es de excelencia en distribución y queremos incorporar más productos para atender a otros comercios como almacenes, supermercados y fiambrerías”, dice sobre los planes que tiene a partir de la compra de la marca que en 2017 alcanzó una facturación de $ 5000 millones. Como paso siguiente, el grupo tiene la intención de crecer con locales de venta al público con Potigian, pero solo con golosinas.
En cambio, otras adquisiciones no fueron tan planificadas. “Algunos negocios cayeron como peludo de regalo, como La Gioconda”, dice sobre la fábrica de conservas que llegó a sus manos porque no tenían cómo pagar las compras anticipadas que habían hecho. “Nos dijeron que nos podían entregar la compañía y la recibimos”, recuerda sobre el proceso para sanear a la empresa de alimentos.
La unidad de real estate comenzó como una necesidad para los locales de Diarco y se transformó en un negocio independiente que posee terrenos para oficinas, locales comerciales y, ahora, viviendas. “Soy un comprador compulsivo de propiedades”, bromea sobre el desarrollo de ZR. La firma dispone de tierras para construir de acuerdo con el nuevo código de la Ciudad por 300.000 m2 de viviendas y oficinas. La decisión de construir casas u oficinas dependerá de la locación, pero Goldfarb anticipa que probablemente lo primero que se inicie sea un edificio de departamentos para vivienda en Villa del Parque. “Notamos una mayor demanda a partir de la reactivación de la construcción”, afirma. El plan es que todas las tiendas sean propias –hoy, de las 52 de Diarco, solo siete son alquiladas. “La decisión no tiene que ver con que sean más rentables, porque se ahorra el alquiler pero hay una fuerte inversión inicial”.
De hecho, a pesar de la profesionalización de la compañía, varias de las determinaciones tienen que ver con las decisiones de Goldfarb, como la venta de empresas: “Me han venido a ver pero no lo veo factible. No tengo ganas, esto es mi vida, ya no es una cuestión de dinero. Por dinero dejé de trabajar hace mucho”.
Su espíritu emprendedor lo lleva a siempre buscar algo para hacer. “Cuando no tengo algún proyecto me aburro”, dice sobre lo que puede ser comprar una compañía, cambiar algo de alguna, diseñar nuevas sucursales, lanzar Diarco Barrio o desarrollar el e-commerce. “Siempre tengo que estar activo”, finaliza.
Próximos objetivos
Con esa actitud, busca alternativas para ingresar a nuevos negocios, aunque admite que le gusta lo que conoce, por lo que prefiere crecer en rubros donde ya opera. “No soy de esa clase de empresarios que compran y diversifican su cartera”, dice y menciona que todas las firmas del grupo están dentro del rubro alimenticio y comercial, salvo ZR que es un segmento que siempre le gustó. “La parte agropecuaria está fuera pero a lo mejor en algún momento se une”. Bajo la bandera de Zulagro, Goldfarb posee campos y está mirando adquisiciones este año.
“El año pasado tuvimos un ritmo de compra demasiado intenso, por eso ahora estoy más tranquilo”, se sincera. Además de La Gioconda y Potigian el grupo compró terrenos para ZR con la expectativa de que el país aumente su calificación internacional. No sucedió, pero Goldfarb está “refeliz” con las adquisiciones porque “el sector de real estate está muy dinámico”. Entonces, las compras para el agro se debieron posponer hasta mediados de 2018.
Además del segmento agrícola, el dueño de Diarco sostiene que las tres compañías comerciales –Diarco, Potigian y ZR– son las que tienen mayor potencial. “No creo que la compañía industrial tenga el mismo desarrollo ya que hay límites de producción y de consumo, trabas en el valor del dólar para la explotación, entre otros”, menciona.
En el sector mayorista y supermercadista, considera que el mayor problema es la sobredimensión del mercado. “Mi empresa está 40 por ciento por encima de su propuesta de hace nueve años, ¿quién absorbe eso?”, se pregunta de manera retórica. La solución, para él, es que haya menos tiendas o más consumo. “Las grandes cadenas están sobredimensionadas por el consumo ficticio de los últimos 10 años”, opina y agrega que desacelerar ese proceso es muy difícil.
Roberto Goldfarb vendió maderas, muebles, autopartes y se fundió dos veces. En los ’80 tuvo un local de golosinas en Caballito para independizarse del negocio de madera del padre. A partir de esa experiencia comenzó a comercializar productos para almaceneros a precios más baratos que los mayoristas incluso sin tener un local. Entonces fundó la cadena con un depósito en Villa Devoto como el primer autoservicio Diarco en 1981.
A pesar de querer proyectar la imagen de Javier Vilela, el CEO, Goldfarb accede a hablar sobre el negocio del grupo en sus distintas unidades. La original, Diarco, es la más conocida por el público y la más mencionada debido al impulso de las cadenas mayoristas. Sin embargo, el dueño de la cadena afirma que el boom del formato no es tal: simplemente le está yendo mejor que a otras firmas del canal moderno que se encuentran en crisis evidentes.
Según Kantar Worldpanel, el canal mayorista logró que el 47 por ciento de las familias lo visiten –en 2017– y sumó casi 500.000 nuevos clientes –en comparación con 2016. Esto significa que llegó a la penetración más alta de su historia. En el otro extremo se ubican los hipermercados, como el canal más impactado, ya que pierde participación en un mercado que se contrae año a año. Actualmente tiene el 13,6 por ciento de participación en facturación de la canasta de consumo masivo, mientras que en 2015 tenía un 15,3 por ciento.
“Diarco en marzo, en unidades, vendió 3 por ciento más que hace un año y en pesos no alcanzó a equiparar la facturación por la inflación”, explica el empresario sobre el cambio de consumo. El año pasado, la compañía facturó $ 11.000 millones.
Según él, la gente pasó de la gaseosa al jugo en polvo, es decir que se compran alimentos más baratos pero la misma –o mayor– cantidad. “Eso me hace creer que cuando el gobierno dice que hay más gente trabajando es cierto, pero el poder adquisitivo cayó”, interpreta. El análisis no se presta a cuestionamientos: si se estabiliza la inflación la gente vuelve a la gaseosa y abandona el jugo, sentencia.
¿Cuáles son las épocas que añora? No quiere decir que compara las ventas con las del gobierno anterior, ya que admite haber pasado 12 años diciendo que se “estaban rifando las joyas de la abuela”, aunque tampoco cree que lo que se vive en la actualidad sea el hábito que llegó para quedarse. El e-commerce, la recuperación del poder adquisitivo y el reordenamiento de los costos impositivos son algunos aspectos que cambiarán la dinámica. En tanto, la urgencia está en resolver la problemática del comercio informal. “Mientras nosotros pagamos una tremenda carga impositiva a la redonda hay negocios que no se ponen blanca ni la camisa”, dice preocupado Goldfarb.
En ese sentido, Goldfarb asegura que las cadenas se están preparando para volver a una operación más estable una vez que se asienten los cambios de hábito en el consumo. Por eso, hacia el futuro piensa en cómo transformar a las empresas para que se adapten a los requerimientos de la sociedad. Mientras tanto, a corto plazo la principal preocupación tiene que ver con los costos. “Estamos agregando alternativas en el mercado según los nuevos comportamientos”, dice Vilela. Sin embargo, aclara que la llegada de consumidores finales a los mayoristas no es tan importante para la cadena: representan un 15 por ciento de las ventas.
Una de las nuevas estrategias es la presentación del formato de Diarco Barrio con el concepto de mayorista de proximidad. Estas 10 tiendas, inauguradas en 2018 en CABA, cuentan con entre 300 y 500 m2 para acercar la propuesta de precio mayorista a los consumidores. En estos locales sí se ve una mayor presencia de consumidores finales y, si bien todavía están en una etapa de prueba, en la compañía aseguran que cumplen con las expectativas de venta y que por el momento todas las aperturas serán en la ciudad.
Además de la expansión física, Goldfarb quiere potenciar el comercio electrónico. “Tenemos un acuerdo con MercadoLibre y queremos crecer con venta orgánica”, expresa, a pesar de que admite que en la Argentina la última milla resulta un obstáculo para las ventas digitales. Para resolver esa problemática la cadena ofrece el retiro en tienda, una opción usada por los consumidores. “Creo que el e-commerce en la Argentina, tal como está dada la logística, va a ir por ahí”, analiza.
Nuevos negocios
En 2017 Goldfarb adquirió la distribuidora de cigarrillos y golosinas Potigian. La operación demoró un año y medio y se cerró en un año en el que el grupo tuvo mucho movimiento. El cariño de Goldfarb por el negocio de golosinas siempre mantuvo a su corazón cerca del sector, por eso consideró que era la oportunidad perfecta. Además, la logística aceitada que posee la distribuidora que abastece a kioscos, autoservicios y estaciones de servicio de todo el país era un atractivo. “Compramos un sistema que es de excelencia en distribución y queremos incorporar más productos para atender a otros comercios como almacenes, supermercados y fiambrerías”, dice sobre los planes que tiene a partir de la compra de la marca que en 2017 alcanzó una facturación de $ 5000 millones. Como paso siguiente, el grupo tiene la intención de crecer con locales de venta al público con Potigian, pero solo con golosinas.
En cambio, otras adquisiciones no fueron tan planificadas. “Algunos negocios cayeron como peludo de regalo, como La Gioconda”, dice sobre la fábrica de conservas que llegó a sus manos porque no tenían cómo pagar las compras anticipadas que habían hecho. “Nos dijeron que nos podían entregar la compañía y la recibimos”, recuerda sobre el proceso para sanear a la empresa de alimentos.
La unidad de real estate comenzó como una necesidad para los locales de Diarco y se transformó en un negocio independiente que posee terrenos para oficinas, locales comerciales y, ahora, viviendas. “Soy un comprador compulsivo de propiedades”, bromea sobre el desarrollo de ZR. La firma dispone de tierras para construir de acuerdo con el nuevo código de la Ciudad por 300.000 m2 de viviendas y oficinas. La decisión de construir casas u oficinas dependerá de la locación, pero Goldfarb anticipa que probablemente lo primero que se inicie sea un edificio de departamentos para vivienda en Villa del Parque. “Notamos una mayor demanda a partir de la reactivación de la construcción”, afirma. El plan es que todas las tiendas sean propias –hoy, de las 52 de Diarco, solo siete son alquiladas. “La decisión no tiene que ver con que sean más rentables, porque se ahorra el alquiler pero hay una fuerte inversión inicial”.
De hecho, a pesar de la profesionalización de la compañía, varias de las determinaciones tienen que ver con las decisiones de Goldfarb, como la venta de empresas: “Me han venido a ver pero no lo veo factible. No tengo ganas, esto es mi vida, ya no es una cuestión de dinero. Por dinero dejé de trabajar hace mucho”.
Su espíritu emprendedor lo lleva a siempre buscar algo para hacer. “Cuando no tengo algún proyecto me aburro”, dice sobre lo que puede ser comprar una compañía, cambiar algo de alguna, diseñar nuevas sucursales, lanzar Diarco Barrio o desarrollar el e-commerce. “Siempre tengo que estar activo”, finaliza.
Próximos objetivos
Con esa actitud, busca alternativas para ingresar a nuevos negocios, aunque admite que le gusta lo que conoce, por lo que prefiere crecer en rubros donde ya opera. “No soy de esa clase de empresarios que compran y diversifican su cartera”, dice y menciona que todas las firmas del grupo están dentro del rubro alimenticio y comercial, salvo ZR que es un segmento que siempre le gustó. “La parte agropecuaria está fuera pero a lo mejor en algún momento se une”. Bajo la bandera de Zulagro, Goldfarb posee campos y está mirando adquisiciones este año.
“El año pasado tuvimos un ritmo de compra demasiado intenso, por eso ahora estoy más tranquilo”, se sincera. Además de La Gioconda y Potigian el grupo compró terrenos para ZR con la expectativa de que el país aumente su calificación internacional. No sucedió, pero Goldfarb está “refeliz” con las adquisiciones porque “el sector de real estate está muy dinámico”. Entonces, las compras para el agro se debieron posponer hasta mediados de 2018.
Además del segmento agrícola, el dueño de Diarco sostiene que las tres compañías comerciales –Diarco, Potigian y ZR– son las que tienen mayor potencial. “No creo que la compañía industrial tenga el mismo desarrollo ya que hay límites de producción y de consumo, trabas en el valor del dólar para la explotación, entre otros”, menciona.
En el sector mayorista y supermercadista, considera que el mayor problema es la sobredimensión del mercado. “Mi empresa está 40 por ciento por encima de su propuesta de hace nueve años, ¿quién absorbe eso?”, se pregunta de manera retórica. La solución, para él, es que haya menos tiendas o más consumo. “Las grandes cadenas están sobredimensionadas por el consumo ficticio de los últimos 10 años”, opina y agrega que desacelerar ese proceso es muy difícil.
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